직장에서 '다 아는 척'하는 상사 대처 전략

직장은 종종 전쟁터처럼 느껴질 수 있으며, 다양한 유형의 리더와 협력하는 법을 배우는 것은 모든 전문가에게 중요한 기술입니다. 모든 것을 아는 듯하고, 실수를 용납하지 않으며, 감정적 추론을 이해하는 데 어려움을 겪는 상사를 만난 적이 있습니까? 이러한 "전문가-다-아는" 상사는 함께 일하기가 특히 어려울 수 있지만, 올바른 전략을 사용하면 이러한 어려움을 성장의 기회로 바꿀 수 있습니다.

그의 책 어려운 상사 대처 에서 Robert Bramson은 "전문가-다-아는" 상사에 대한 자세한 분석을 제공합니다. 이러한 개인은 일반적으로 정확성과 철저함을 역량의 특징으로 간주합니다. 사소한 오류조차 거의 용납하지 않으며, 감정적, 직관적 또는 기타 비합리적인 측면에 대한 인내심이 부족한 경우가 많습니다. 그들은 지식이 풍부하고 모든 행동을 세심하게 계획하기 때문에, 선형적 사고에 뛰어나지 않은 부하 직원은 부적절하다고 느낄 수 있습니다. 이러한 상사와 함께 일하는 가장 좌절스러운 측면은 그들이 대개 옳다는 것입니다.

그들의 "나는 항상 옳다"는 태도가 짜증날 수 있지만, 이것이 그들을 특히 어렵게 만드는 것은 아닙니다. 진짜 문제는 유능한 직원을 무능한 것처럼 보이게 만드는 능력에 있습니다.

Bramson은 다음과 같이 썼습니다. "이러한 사실과 논리적인 거물들은 부하 직원들에 의해 멈출 수 없고, 움직일 수 없으며, 무관심하여 기계적인 사촌인 불도저라는 이름을 얻었습니다. 예를 들어, 그들은 모든 질문에 대한 정답을 항상 가지고 있습니다. 정답이 아니라 정답입니다. 누군가 동의하지 않으면 단순한 의견 차이보다는 개인적인 모욕인 것처럼 반응하며, 눈에 띄는 분노로 대화를 중단합니다. 불도저는 실제로 매우 '우월한' 방식으로 행동하여 다른 사람의 아이디어를 혼란스러운 아이들의 엉뚱한 생각인 것처럼 무시한다는 비난을 자주 받습니다. 왜 안 되겠습니까? 그들은 자신의 계획과 아이디어가 다른 사람의 것보다 낫다고 확신합니다."

부하 직원은 일반적으로 어떻게 반응합니까? Bramson은 다음과 같이 언급합니다. "불도저의 오만한 태도 - 잘난 체하고, 거만하며, 뽐내는 태도 - 는 항상 더 잘 알고 있던 참을성 없는 부모에 대한 기억을 떠올리게 하며, 그렇지 않으면 유능한 직원들은 일종의 어린아이 같은 지하 반란에 빠지는 것을 발견합니다. 그들은 자신의 '독립성'을 완전한 능력으로 기능하지 않음으로써 보여줍니다. 어떤 의미에서 그들은 자신의 무능함을 '과시'하고 있습니다. 따라서 이상한 고리가 완성되고, 다 아는 사람의 다른 사람의 부적절성에 대한 의견이 확인됩니다. 그들이 다른 사람을 신뢰하는 것을 꺼리고 가장 일상적이거나 정신적인 작업만 수행하도록 허용하는 이유를 이해하기 어렵지 않습니다."

Bramson은 다음과 같이 관찰합니다. "제가 연구한 모든 어려운 상사 중에서 전문가-다-아는 사람은 영향을 미치기가 가장 어렵습니다. 저는 자신의 역량에 대한 인식과 부하 직원이 저항적인 부주의에 자주 빠지는 것이 그들이 모든 사람이 열망해야 할 표준이라고 믿게 만든다고 생각합니다. 그 높은 곳에서 부하 직원의 횡설수설은 대개 눈에 띄지 않습니다. 물론 불도저의 주의를 끄는 것이 불가능한 것은 아니지만, 그렇게 하려면 기꺼이 투자하려는 것보다 더 많은 노력과 끈기가 필요할 수 있습니다."

Bramson은 이 어려운 관계를 관리하기 위한 몇 가지 실용적인 제안을 제공합니다.

• 철저히 준비하십시오: 전문가-다-아는 상사는 다른 대부분의 관리자보다 불완전하고, 부주의하거나, 부주의한 작업에 더 비판적입니다. 모든 작업이나 아이디어를 제시하기 전에, 귀하의 주장이 근거가 튼튼하고 데이터가 정확한지 확인하십시오.
• 제한된 자율성 목표 설정: 그들의 신중한 성격을 감안하여, 자율적인 행동을 명확하게 정의된 영역으로 제한하십시오. 가능하다면, 상사의 개인적인 관심사와 직접적으로 관련되지 않은 측정 가능한 결과가 있는 작업을 선택하십시오.
• 그들의 전문성을 존중하십시오: 그들의 지식을 인정하는 것이 반드시 도움이 되지는 않겠지만, 확실히 해가 되지는 않을 것입니다. 이 접근 방식은 그들의 방어력을 낮추고 의사 소통을 더 쉽게 만들 수 있습니다.
• 문제를 강조하기 위해 질문을 사용하십시오: 상사의 결론에 직접적으로 도전하는 것은 합의보다는 논쟁으로 이어질 가능성이 높습니다. 대신 "눈이 동그란 순진한" 질문과 "확장" 질문을 사용하십시오. 전자는 일반적으로 "그것에 대해 설명해 주시겠습니까?"로 끝납니다. 예를 들어: "Smith 씨, 귀하의 마케팅 계획이 경쟁사보다 우위를 점하는 방법을 잘 모르겠습니다. 설명해 주시겠습니까?" 또는 "Jones 씨, 우리의 문제는 라인 관리자가 관리 매뉴얼을 읽지 않는 것입니다. 설명해 주시겠습니까?" 이러한 순진한 질문을 한 후, 상사가 (종종 길게) 설명하는 동안 눈이 동그랗고 순진한 표정을 유지하십시오. 확장 질문은 단순히 그 사람에게 생각이나 계획을 시간이나 공간에 걸쳐 확장하도록 요청합니다. 예를 들어: "Tom, 우리 성과 평가 프로세스를 개선하기 위한 귀하의 계획을 이해한 것 같습니다. 이제 우리 7개 부서에서 어떻게 작동하는지 설명해 주시겠습니까? 모두 약간 다르기 때문입니다."
• 상사가 체면을 살리도록 도와주십시오: 사실 오류를 수정해야 할 경우, 체면을 살리는 설명으로 충격을 완화하십시오. 예를 들어, "지난해 예산을 고려하지 않았을 수 있습니다"라고 제안하거나 "앞서 논의한 잠정 예산"을 언급하십시오.
• 예상치 못한 이점이 나타날 수 있습니다: 불도저 상사와 함께 일하는 것은 궁극적으로 보람이 있을 수 있습니다. 잘 준비하고, 그들의 전문성을 인정하고, 사려 깊은 질문을 함으로써, 당신은 자율성을 높이고 심지어 상사가 계획을 마무리하기 전에 당신의 의견을 구하는 것을 발견할 수 있습니다.

• 전문가-다-아는 상사와 함께 일하는 것은 고통스러울 수 있지만 유익할 수 있습니다.
• 상사를 바꾸는 것이 자기 효능감에 미치는 잠재적 영향에 비해 가치가 있는지 결정하기 위해 비용-편익 분석을 수행하십시오.
• 목표는 준비를 개선하고 대립적인 지적 전투를 피하면서 작업을 수행할 수 있는 충분한 숨 쉴 공간을 확보하는 것입니다.

이러한 전략을 사용함으로써, 당신은 전문가-다-아는 상사와의 관계를 더 효과적으로 관리할 수 있을 뿐만 아니라 전문적으로 성장하고 직장에서의 가치를 높일 수 있습니다. 기억하십시오, 도전은 종종 기회를 제시합니다. 핵심은 당신이 그것들을 어떻게 접근하느냐에 달려 있습니다.